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员工技能矩阵管理办法

2020-03-30 13:21:42

  矩阵式管理是常见的组织结构形式之一,与直线式管理相对,以其灵活、有效的特点而被大多数组织所接受。下面就跟着小编一起来看看公司对员工技能矩阵的管理吧!

  员工技能矩阵管理规定

  1.作用及目的

  1.1确保制造部生产人员入职后,对员工的技能水平进行动态管理。

  1.2该矩阵是对生产员工岗位调动、变更的依据,其作业技能与上岗证内容一致。

  1.3对生产员工的多技能岗位管理,留下便于查询的记录资料,有利于生产系统的工艺管理。

  1.4通过员工岗位管理,有效确保员工作业质量,提升过程直通率。

  1.5通过对员工非生产技能的管理,有效地应对审厂及合理的安排培训。

  2.适用范围

  本管理办法适用于制造部总装工厂及配件工厂全体生产员工。

  3.职责

  3.1总装工厂负责总装工厂的员工技能矩阵的实施。

  3.2配件工厂负责配件工厂的员工技能矩阵的实施。

  3.3制造技术部负责对员工技能矩阵实施的检查、管理和更新。

  3.4员工技能矩阵的非作业技能内容由班、线长负责收集整理。

  3.5员工技能矩阵的电子档由制造技术指负责。

  4.工作流程

  4.1入职生产员工的岗前培训

  4.1.1刚入职生产员工必须经过岗前培训考核合格后才能进行岗位培训。

  4.1.2生产管理人员负责组织对刚入职生产员工进行:公司规章制度、安全知识、工厂管理制度、工艺纪律、产品结构及装配工艺流程、质量意识等相关岗前培训(岗前培训时间原则上不能小于8小时),考核合格后,并留下相关记录,由生产管理人员发放《实习证》,然后才能进入4.2。

  4.2入职生产员工的岗位培训

  4.2.1刚入职的生产员工经过岗前培训合格后,必须进行对应的岗位培训并考核合格后才能上岗作业。

  4.2.2生产管理人员负责组织对刚入职的生产员工进行岗位培训,具体可以由制造技术室安排实施,并组织相关考核。

  4.3生产员工岗位培训及考核工作流程

  4.3.1对于刚入职的生产作业人员或者需要进行岗位变动的人员,必须进行新老员工的交接期岗位培训,交接期岗位培训时间不能低于三天,在此期间新员工上岗,必须有老员工监督。

  4.3.2在新老员工交接培训期间,老员工负责定期(1次/小时)对新员工进行监督指导(注:TOTO客户的机型,要求新老员交接期岗位培训时,新员工上岗作业,老员工在场指导,不能离开岗位),制造技术室对刚入职的生产作业人员或者需要进行岗位变动的生产作业人员进行岗位培训、考核并做记录。

  4.3.3考核评价原则如下:工艺员考核占30%,工艺工程师考核占70%,

  4.3.4对生产员工考核合格后,在其《员工上岗证》上写明岗位等级(A、B、C)和考核等级(A、B、C),工艺工程师签字后生效,生产员工可以从事此岗位的作业。

  4.3.5刚入职的生产作业人员或者需要进行岗位变动的生产作业人员岗位培训后考核合格才能持证上岗,从事指定的岗位作业,不能私自变动。

  4.4生产员工岗位变动流程

  4.4.1生产员工自从入厂后,原则上岗位不进行变动,防止影响整机装配质量。

  4.4.2若需要进行岗位变动,班线长可以依据员工技能矩阵,结合上岗证的记录在获得该线的责任工艺员或工程师的认可下调动。

  4.5生产员工的多技能管理

  4.5.1生产员工每隔半年进行一次多技能岗位培训,按照4.2及4.3进行培训考核,以提升生产管理应变能力。

  4.5.2车间工艺员要对生产员工进行多技能管理,做好备案资料,每进行一次岗位培训要在《员工技能矩阵》进行记录。

  4.5.3对于多技能的生产员工,在工资待遇上进行倾斜。

  4.5.4年满一年以上的工龄的生产员工,且其在本岗位工作时间半年以上后,由其本人提出申请,车间工艺员组织对其按照4.2及4.3进行多技能岗位培训及考核,合格后给予岗位变动。

  5相关说明

  5.1生产员工必须持《员工上岗证》上岗作业。

  5.2员工岗位培训考核若不合格,则重新进行培训,直至合格为止。

  5.3若《员工上岗证》丢失后,生产员工应及时向车间工艺员申请补发。

  5.4《员工上岗证》的背面是《员工岗位变动管理卡》,采用名片大小格式印制。

  5.5相关责任部门要严格执行此管理办法,若出现违纪现象将对责任人员按照工艺纪律处罚或质量稽查管理办法处理。

  5.6本管理规定由制造技术室负责修订和解释。

  5.7本管理规定自签发之日起正式实施。

  员工能力矩阵

  一、多能工的概念

  多能工就是具有操作多种机器设备能力的作业人员。多能工是与设备的单元式布置紧密联系的。在U 型生产线上,多种机器紧凑的组合在一起,这就要求作业人员具有能够应对循环时间和标准作业组合的变化以及在多数情况下能应对一个个作业内容变化的能力。作业人员必须是多能工,能够进行多种设备的操作,负责多道工序。

  为此必须通过工作岗位轮换把作业人员训练成对所有工序的所有岗位都是熟练的作业人员,也就是多能工。

  二、工作岗位轮换的三个阶段

  工作岗位轮换就是让每个作业人员轮流承担自己作业现场的全部作业,经过一段时间的训练,每个作业人员就自然而然熟悉了各种作业,成了多能工。

  通过工作岗位轮换培养多能工要通过三个阶段实行:

  第一阶段,职务系列中的每个管理人员依次转换工作场所(主要是组)体验所有的职务,不管在什么职务上都能向一般作业人员进行熟练自如的示范。为了把一般作业人员培养成多能工,首先职务系列中的管理人员们必须亲自作为多能工以身示范。为此,全体工长、组长、班长要在其所属的各工作场所巡回换岗。

  例如,组长在各组之间依次轮换。因为职务系列中的全体管理人员在各工作场所轮换一圈儿需要数年时间,所以工作岗位轮换计划要做为长期计划的一个环节来实施。

  第二阶段,让每个作业人员在组内各种作业之间轮换,训练得在任何作业中都能操作自如。为了实施这种轮换,制定每个一般作业人员的作业训练计划。该计划以让组内的所有作业人员能够熟练掌握组内所有的作业为目的,由组长制定。

  在推行这个训练计划的时候,必须使用下面的公式表示各组的多能工化率。

  小组多能化实现率= ∑(各人已通过考核的工序数) x100%

  作业单元内工序数×n

  式中:n为作业单元内人员数

  第三阶段,该阶段被称为“工作岗位轮换”,每天数次有计划地让每个作业人员变换所承担的作业。多能工化进展到一定的程度,全体作业人员甚至可以每隔二至四小时就能有计划地在组内的部作业工序中轮换。多能工实施要点:

  1、作业简单化。动作尽量单纯;动作尽量规范。

  2、必须给予指导。整体最了解的人不是作业者;培养合格工人是现场干部的最大职责。

  3、整体推广。班前班后灌输多能工观念;定期举办多能工竞赛活动。

  4、制定计划。制作多能工技能培训计划表;实施个人和整体的定期考核。

  5、改良设备。简单快速,达到 离人化;成立设备改善小组

  6、绝对安全。一时疏忽也不会造成伤害;伤害影响多能工的积极性。

  多能工实施技巧:

  1、激励老手,排除心理障碍;效益挂钩,建立竞争氛围;

  2、依据不同工序调查技能现状。完全不同;

  3、事前准备好的话,能操作;仅给指示,大体能做出来;

  4、除了例外作业,都能操作;

  5、完全能独立自主操作;

  工作岗位轮换的效果

  通过实施工作岗位轮换,不仅能够实现作业人员的多能化,从而使弹性增减作业人数成为可能,而且还可以带来如下的效果:

  1、有利于调节作业人员的情绪,避免肉体的疲劳。其结果是,注意力提高了,起到了防止工伤事故的作用。该工厂工作场所发生工伤的次数,实际上正在减少。

  2、有利于改善作业人员之间的人际关系。每次轮换开始的时候,交-班人和接-班人之间总要说几句话。通过这样的对话,可以改善作业人员之间的人际关系,也可以进一步促进相互帮助的活动。

  3、有利于知识与技能的扩大和积累。老一辈的作业人员和监督人员把自己具有的技能和知识教给年轻的作业人员和部下,所以这些技能和知识能在工作场所中推广并把它在标准作业票中积累下来。

  4、有利于提高作业人员责任感。每个作业人员都参与工作场所的所有工序,视野开阔了,并产生了对安全、质量、成本、产量等工作场所所承担的一切目标的责任感。

  5、有利于提高作业人员参与改善的积极性。无论是作为现场管理人员还是作为一般作业人员,在新的工作场所和新的作业工序中,所有的人都想创造新的作法,从对这些新鲜事物的见解中,应该改善的问题浮现出来。因此,有关作业工序改善的创新办法和合理化建议明显增加。

  这些各种各样的优点,如果用一句话最确切地表达的话,这就是“尊重人格”。 这与由于大量生产方式产生的劳动分工化和专业化,职务上的单纯化,进而招致人与人疏远的以往的作法相比,应该说是“人性化的回归”。

  多能工培养方案

  1 目标

  为了适应和满足客户的需求,提高公司产品在市场的应变能力,改善公司的运作机制,打造一支具有柔性制造能力的团队,缩短产品制造周期时间,通过对人的培养,让员工具有一专多能的本领,最终为达到JIT供货而服务

  2 具体实施步骤

  2.1 项目启动

  2.1.1 通过培训对“多能工”进行宣传,使职工对多能工有一个初步的认识和了解,以便于整个多能工培养工作的推进。

  2.1.2 召开多能工项目启动会,成立工作组,沟通多能工培养方案的具体实施步骤,明确各项工作的时间结点和责任人。

  2.2 选取试点单位,确定培养对象试点单位初步定为生产部,由生产部根据生产需求确定多能工培养的岗位推荐培养对象,生产部在选取培养对象时,一是要严控人数,二是要对人选进行严格的考核程序,培养对象

  2.3 建立多能工岗位技能库按照生产部确定的多能工岗位,重新梳理岗位职责,明确胜任每个岗位的关键技能,并制定相应的评价标准,汇总形成多能工岗位技能库,作为多能工资格认定以及考核评价的依据。

  3 制定多能工培训计划,并组织实施根据岗位技能库制定专门的培训计划,确定培训内容、师资、培训时间及培训方式。多能工培训包含理论和实际操作两个方面。

  首先进行理论知识的培训,并组织参观现场操作,通过对现场参观加深对理论知识的理解。而后,再进行实际操作的培训。

  实际操作的培训从两个方面来做,一是进行师傅带徒,二是工作轮换。师傅带徒是指挑选岗位知识全面、技能熟练、灵活应变的员工作为师傅,然后一对一对徒弟进行现场培训。师傅现场示范,讲解操作要领及注意事项,徒弟进行实际操作,以便徒弟快速掌握正确的工作方法,可以独立操作。而工作轮换,是指让员工按照计划,在预定的时间内转换工作岗位,使其获得不同岗位的工作经验。这是多能工培训的一种重要方法。工作轮换可以使员工在掌握了正确的工作方法后,逐步提升操作熟练程度。

  4 多能工技能评价及资格认定

  在多能工的培训过程中,要进行技能评价,可以采用技能四分法的方法来进行。技能评价四分法是对员工在某个具体岗位的作业技能进行评价的一种方法,即将岗位技能水平分成四份,对应将员工掌握的技能水平分成四级。

  四分之一级:理论知识合格,表示员工经过一定时间的理论培训,能够基本掌握岗位应知的基础知识。

  四分之二级:实际现场操作合格,表示员工经过一定时间的实操培训,能够基本掌握岗位应会的操作技能。

  四分之三级:能够独立上岗,表示员工经过上岗实际操作培训和现场指导后,能够达到岗位任职的基本要求,能够保证按时、保质完成的要求。 四分之四级:全面掌握,表示员工经过一个阶段的岗位实际操作,不但满足独立上岗操作的要求,还对生产工序、设备、质量和现场改善有了一定程度的掌握。

  采用四分法进行员工技能评价,明确员工岗位技能的四个水平。对于个人而言,能够让员工客观评价自己、明确努力的方向。对于管理者而言,管理者能够对各岗位和人员的技能情况掌握到位,对不足者加强培训、指导和追踪,对优秀者给予肯定,并易于人员调配,减少人员变动对生产经营的影响。

  经考核评价,具备两个以上岗位技能的员工可以成为“多能工”。对于多能工的等级划分,可以将具备岗位技能的数量作为多能工的等级划分的依据,共分为五个级别,由低到高依次为:一星级、二星级、三星级、四星级、五星级,具备两个工序以上技能的,为一星级,每多具备一个岗位的技能,相应提高一个星级别,具备整个工序生产技能的为最高级,五星级。(还可以以品种划分,掌握一个品种生产技能的为一星级,每多具备一个品种生产技能相应提高一个星级,掌握全部品种生产技能的为最高级,五星级)。

  5 建立多能工激励机制

  建立与多能工评价体系配套的薪酬激励体系,依据多能工的不同等级给予不同额度的津贴,使获得多能工资格的员工能够获得高薪酬待遇,以实现物质上的激励。同时结合运用多种精神激励方式,激发员工的工作热情和积极性,多能工将按照星级被授予星级多能工臂徽,臂徽明确显示多能工的星级(一星、二星„..)级别。

  将员工的技能提高与职业生涯发展紧密结合,为操作岗位员工打造除职务晋升外的另一个职业生涯通道。通过津贴的发放,使岗位上的技术型专家能够获得与管理者相同的薪酬待遇,建立“高技能获得高薪酬”的考核导向,让员工关注自身技能的提升,以带来公司整体绩效的提高。即通过员工个人的“增值”,实现企业的“增值”。

  6 建立多能工的考核机制

  每半年组织一次多能工的考核评价,一方面进行新任多能工及多能工等级提升的资格认定,另一方面对多能工半年的工作业绩做一次全面的梳理,按照奖励先进、鞭策后进的原则,注重抓考核结果运用,对业绩完成突出的多能工除发放津贴外,可以给予特别奖励,对于业绩差的多能工取消其多能工资格。

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